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從歷史角度看，每次金融危機的爆發都會對當時的經濟和金融業發展的大格局產生深遠的衝擊和影響。種種跡象表明，近年爆發的百年一遇的金融危機對經濟社會的深度影響開始逐步顯現。這一方面為中國銀行業發展帶來了嚴峻的挑戰，另一方面，嚴峻複雜的經營形勢也為商業銀行變革和轉型提供了一個良好的契機和條件。筆者認為，在後危機時代，大陸的銀行業將會出現五大變革趨勢，筆者將分別提出應對措施。

　效益上從高速增長向次高速增長轉變

　在後危機時代，中國銀行業在效益上將從高速增長向次高速增長轉變。2012—2016年期間，預計大陸銀行業整體利潤同比增長率將維持在10—15%之間。針對這種變化形勢，必須做好以下工作：首先，要妥善處理各種矛盾，在增速較快的時期，矛盾很容易掩蓋，而增速一旦下降，各種矛盾就會顯現出來，因此，必須處理好總行各部門之間、總行與分支機搆之間以及各分支機搆之間的人財物關係；其次，要提高管理水準，包括客戶管理、成本管理、定價管理、資本管理和風險管理等，通過精耕細作來提高效益；再次，要努力提高非利息收入，通過各種創新手段大力發展各項中間業務，提高非利息收入在銀行總收入中的比重；最後，要加強企業文化建設，提倡奉獻、敬業、艱苦、團結、互助等精神。

　業務上從規模導向向價值導向轉變

　後危機時代，大陸商業銀行的經營環境發生了很大的變化。在監管上，商業銀行面臨越來越嚴的資本、存貸比、撥貸比等約束；在客戶上，中小企業發展迅速，居民財富迅速累積，社會金融需求日益擴張和多樣化；在市場上，利率市場化改革加速推進、金融與技術兩大脫媒現象進一步明顯、同業競爭激烈。因此，為應對經營環境的變化，大陸商業銀行必須改變原有的粗放型增長方式，從規模導向向價值導向轉變，走較低資本消耗、高收益的發展新路，通過內生資本的增長，實現可持續發展。可以預見，在未來較長一段時期內，價值導向將成為大陸銀行業的發展方向，這是大陸商業銀行在多種因素推動下的一種必然選擇。

　目前，從總體上看，大陸商業銀行還處於從規模導向向價值導向發展的起步階段，商業銀行在未來應著重做好以下工作：一是穩步推進組織結構變革，實行以條線為主的矩陣式管理模式，以提升專業化的經營管理能力。二是健全內部管理機制，在金融產品、經營模式、風險防範、利益協調等領域進行改革，切實建立起科學有效的經營管理機制、激勵約束機制、內部轉移定價機制和風險防範機制。三是完善創新體系，包括工具的創新、機構的創新和市場的創新等。堅持市場需求、自身能力和業務效益的結合，研發能夠滿足市場需求、風險小、收益高的業務品種，特別是創新技術含量高、不易模仿的產品。四是加大銀行電子化管道建設，大力發展網上銀行、手機銀行、電子商戶業務，加大自動櫃員機的布放，提高電子和自助管道交易占比。

　管道上從以物理網點為主向電子化多元管道轉變

　隨著資訊技術的迅猛發展，商業銀行從根本上改變了傳統業務處理和管理的舊模式。傳統銀行與客戶的交易是在櫃面進行的，而電子銀行是將客戶交易和服務放在呼叫中心、網上銀行、手機銀行、自助銀行等電子管道上運作的。從大陸國內範圍來看，電子銀行業務雖然發展時間不長，但勢頭迅猛，業務呈幾何級數增長，正日益成為各家商業銀行競爭的制高點。特別是金融危機之後，電子銀行的重要性更是不言而喻。首先，金融危機後，銀行業盈利壓力巨大，而發展電子銀行業務能夠有效地降低銀行經營成本，取得低成本競爭優勢。其次，電子銀行可以自動遮罩掉一批低價值的客戶，從而具有自動篩選客戶的功能，因此，發展電子銀行業務能夠提高銀行高價值客戶占比，提高商業銀行的盈利能力。再次，電子銀行可以有效減輕網點的工作壓力，能使銀行部分員工從繁重的日常工作中解放出來，有精力、有時間為個人富裕客戶、重點優質客戶提供個性化、差別化的增值服務，為銀行大力推進零售業務和中間業務發展提供了可能。最後，電子銀行打破了傳統服務管道的時空限制，可以為客戶提供更多個性化和人性化的金融服務，能夠更好地滿足客戶需要，實現雙贏。因此，可以預見，未來我國商業銀行在管道上必定會從以物理網點為主向電子化多元管道轉變。

　目前，雖然大陸商業銀行已經充分意識到電子銀行的重要作用，將發展電子銀行業務作為提升市場競爭能力、推動業務加快發展的重要戰略選擇。網上銀行、客戶服務中心、手機銀行等電子銀行業務不斷湧現，而且在服務功能和服務方式上都取得了很大的進步，但是仍然存在一些制約我國商業銀行電子銀行發展的因素和問題，比如：金融創新不夠、產品同質化問題嚴重、技術與操作存在安全隱患、法制建設相對業務發展滯後、人力資源缺乏等。為此，商業銀行應該從以下幾個方面來克服上述不利因素，從而使其在日益激烈的銀行競爭中奪得先機：以客戶為中心，加強產品開發創新；準確定位自身網上銀行的優勢，提高行銷水準；加強風險管理，提高電子銀行安全性；重視人才的吸納與培養，加快高級複合人才的建設步伐。

　地域上從依靠國內市場向依靠國內、國際市場轉變

　目前，雖然大陸商業銀行的國際化進展取得了很大的進步和成績，但是與發達國家先進銀行相比，國際化程度仍然偏低，絕大多數商業銀行的海外資產在總資產中的占比還非常小，在國際化的進程中也暴露了許多問題。應該清醒地看到，還有一系列考驗在等待著剛剛走向國際舞臺的大陸商業銀行，應該積極著手從以下方面加大工作力度：首先，要實現意識的國際化，銀行管理層要充分認識到國際化經營的重要性；其次，要在全球範圍內開設相應的分支機搆，實現機構的國際化；再次，積極借鑒國際先進銀行的管理經驗，建立具有更大靈活性和規範性的管理體制，實現管理的國際化；同時，我國大多數商業銀行的業務系統只基於人民幣業務，這在很大程度上制約了業務國際化的需求，因此，要實現交易和執行資訊系統國內外的一體化；另外，還要以客戶為中心，提高自身國際業務的創新能力，為客戶提供更多更好的國際化產品，實現產品的國際化；最後，商業銀行國際化離不開人才的國際化，因此，一方面，商業銀行海外分支機搆可以在當地聘用各類專業技術人才，另一方面，在國內也應重點引進和培養具備多語種、業務熟練、熟悉國外金融環境和制度、瞭解外國客戶心理和異域文化的專業人才。

　管理上從粗放型向精益型轉變

　近年來，隨著市場化改革、公司治理的完善與經營管理體制轉型的逐步深入，大陸銀行業經營管理能力明顯提高，管理意識逐漸增強，先進的管理工具和方法得到一定程度的運用。但是，與國外先進銀行相比，大陸商業銀行的管理能力還存在著很大的提升空間，主要表現在以下三個方面：其一，長期以來，大陸商業銀行的收入主要依賴存貸款利差，這逐漸形成了商業銀行過分追求業務規模的經營模式，使得資本補充的壓力巨大，雖然銀行運用了經濟資本管理工具，但並未建立起資本補充的自我實現機制，在進一步股權融資空間有限和監管當局可能繼續提高資本充足率標準的情況下，大陸商業銀行的資本壓力空前巨大，凸顯了資本管理的重要性。其二，近年來，大陸商業銀行的管理能力雖然有很大提升，但是粗放型特徵依然比較明顯，比如：組織架構不合理，導致銀行運營效率不高、業務流程不暢；創新能力不夠，導致同業惡性競爭問題突出；客戶分級服務不夠深入和完善，導致無效客戶占比過高，高價值客戶開發不足；風險管理手段落後，不能滿足形勢發展的要求；成本核算體系不完善，管理手段滯後，未能實現全過程成本管理；尚未建立科學的IT專案開發管理機制、許多業務系統不相容不對接等。其三，管理粗放的直接後果表現為經營效能不足，雖然近年來大陸商業銀行的人均效能逐年提高，但是與國外先進銀行相比，仍然存在巨大差距。

　面對後危機時代錯綜複雜的宏觀經濟環境、日益嚴格的監管環境以及與世界先進銀行的巨大差距，大陸商業銀行還要進一步加快轉型，在管理上從以往粗放經營的時代，進入到一個精益化的時代，這既是時代的要求，也是刻不容緩的選擇。宏觀經濟環境、監管環境和市場環境的變化都在給商業銀行從粗放型向精益型轉變施加壓力，因此，大陸商業銀行必須進一步加快轉型，向精益化方向發展。當前經濟環境和監管制度的重大變化所積聚的力量是前所未有的，中國商業銀行只有借鑒國際先進銀行的經驗，深化結構調整，提升精細化管理能力，包括資本管理能力、風險管理能力、定價能力、成本管理能力、創新能力、資產負債管理能力、客戶關係管理能力，才能突破目前的各種瓶頸，從被動轉向主動，實現更好更快發展的宏偉目標。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 （大陸國研網專供，作者：韋倩）

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